自詡（xǔ）為“男人的衣櫃”，海瀾（lán）之家的一顰一笑（xiào）都牽動著服裝行業的神經。

　　從2018年年（nián）中開始，海瀾之家（jiā）的股價就走起了下坡（pō）路（lù）。2019年（nián）過半，仍舊未有起色。股價從14元下折到8元附近，直到“回購”預案推（tuī）出，才借勢勉強（qiáng）止頹一陣子。

　　與此同時，因為總裁周建（jiàn）平怒（nù）懟小股東（dōng）的事件（jiàn），質疑與討伐聲不（bú）絕於耳。欠債165億，庫存（cún）95億（yì）……利空因（yīn）素都在悶熱的“衣櫃”開始發酵（jiào）。

　　海瀾之家的“極（jí）盡擴張”之路（lù）遇上了攔路虎嗎？

　　筆者以（yǐ）為，海瀾之家“男人的衣櫃”增長乏力的背後，線上（shàng）去庫存緩慢、重營銷棄研發（fā）、多元化失速擴張等“三大危機（jī）”不容忽視。

　　01

　　海瀾模式（shì）

　　海瀾之家2002年由現任總裁周建平一手創辦，首座店開業於南京。成立後，海瀾之家的擴張（zhāng）非常迅速，通過“借”供應商貨款，收加盟商的加盟費等手段吸金，把（bǎ）重資（zī）產變“輕”，把供應鏈資源整合（hé）為自己所用，海瀾之家（jiā）的“類互聯（lián）網思維”幫助自己做成了服飾行業“虛（xū）擬經營”第一股。

　　海瀾之家的這種模（mó）式在零售業俗稱“二房（fáng）東模式”。

　　這種模（mó）式到底好不好？有人說好，因為創新思路，更有效地向外界轉嫁了自己（jǐ）的經營風險，類似於美特（tè）斯邦威的“虛（xū）擬經營（yíng）”模式，一本萬（wàn）利。也有（yǒu）人說（shuō）不好，因為帶來了高負債，高庫存的風險。

　　森馬服飾2018年的銷（xiāo）售收入約157億元，海瀾之家約191億，兩者的相差在20%左右。可以說兩（liǎng）家公司整體的經營能力是具有可參（cān）考性的的（de）。我（wǒ）們不妨把海瀾（lán）之家和森馬服飾做個對比。

　　而存（cún）貨餘額（é）以及存貨周轉天數項指標上，海瀾之家（jiā）超出了森馬（mǎ）服飾的2倍。占總資產比例上，海瀾之家也呈現偏高的情況，資產負債率（lǜ），海瀾之家更是比森馬（mǎ）高了75%。

　　2018年（nián）年末，海瀾之家的庫存約為（wéi）95億，占總資（zī）產的32%。存貨周轉天數約286天。與此同（tóng）時，森馬服飾的（de）庫存為44億（yì）元，占總資產的27%，存貨周轉天（tiān）數（shù）約129天。

　　種種指標反映（yìng）出的問題很明顯：門店多了，流量來了，衣服卻賣得越（yuè）來越（yuè）慢！與此同時欠的錢卻是越來越多。

　　02

　　庫存之危

　　針對海瀾之家存（cún）在的高庫存、高負債問題，筆者分析海瀾之家存在以下三點危（wēi）機。

　　海（hǎi）瀾之家的線上線下產品無（wú）差異化、“不（bú）打折”等策略對不利於從線（xiàn）上消（xiāo）化庫存。

　　本著對渠（qú）道端“負責”的態度，海（hǎi）瀾之家在定價上一直是有些（xiē）“倔”的。不打折，不降價，即（jí）便是（shì）反季或者是過時的衣服，海瀾之家也硬著頭皮推上貨架。而且在線（xiàn）上也不做主動調整。

　　也許海瀾是要故意打造（zào）自己“類輕奢”的品牌形（xíng）象，又或者海瀾本身的標價並不太（tài）高。再打折，自（zì）己並不可以追求走量的情（qíng）況（kuàng）下利（lì）潤會再（zài）次攤薄。

　　這樣的策（cè）略是否（fǒu）合（hé）理？很值得商榷。

　　通過對比葫芦娃成视频APP下载可以看（kàn）到，森馬服飾這幾年推出了初紡、Gson、原點，哥來買等多個（gè）互（hù）聯網品牌。這些品牌采（cǎi）取差異化（huà）定價（jià）策略，“電商特供款”的（de）逐（zhú）步增多，打（dǎ）折力度也很強，為（wéi）森（sēn）馬帶來了（le）較多的線上流量。整個2018年，森馬線上收入同增31%至40.8億元（yuán）。

　　與此（cǐ）同時，minibalabala和mongdodo仍采取線上線下同款（kuǎn）同（tóng）價銷售產品。

　　Balabala是森馬在童裝領域的金字招牌，在已經形成品牌號召力（lì）的基礎上，統一定價，統一管理有利於保持品（pǐn）牌影響力。

　　而葫芦娃成视频APP下载看（kàn）到的海瀾之家，線（xiàn）上與線下幾乎並沒有看（kàn）到不同的款（kuǎn）式與定價，專供“線（xiàn）上”粉絲消費的產品幾乎為（wéi）空白。即便開設了愛居（jū）兔、黑鯨、OVV等子品牌，這些品牌也沒有（yǒu）能在電商領域形成銷售合力，大部（bù）分銷售（shòu）都由線下所貢獻，而且因為這些產（chǎn）品幾乎不打折，定價也過於統一，不利於線上用戶迅速沉澱。

　　去年，海瀾之家達11.51億元，同比僅僅增加9.25%，線（xiàn）上銷售占比僅為6.14%。不管是基數還（hái）是增（zēng）速，均（jun1）落後了森馬一大（dà）截。

　　根據海瀾之家的數據，2018年線（xiàn）上會員已經達到（dào）了（le）1384萬人。葫芦娃成视频APP下载假設這些會員人均購買的海瀾之家衣服價格（gé）為100元，按（àn）照11.51億收入來估算，海瀾之家的（de）線上銷售件數約為1151萬件，相比1384萬的會員人數，相當於每人全年隻購買了0.83件（jiàn）。可以說，海瀾之家（jiā）的（de）線（xiàn）上活躍（yuè）程度非常有限。這與海瀾之家在線上也“不打折”的舉措息息相關。

　　線上或（huò）者（zhě）線下“打折”的好處是什麽呢？

　　可（kě）以清（qīng）庫存。有人說了，變相“打折”的海一家在線下也可以幫海瀾之家清庫存。但別忘了，子品（pǐn）牌海一家沒（méi）辦法像海（hǎi）瀾之家那樣鋪滿（mǎn）大街小巷，加之坪效低，其業績也早在2016年起就大幅（fú）滑坡。

　　本來海瀾（lán）之家的存貨周轉天數就偏高，一件衣服從（cóng）出（chū）庫到售出已經經曆了2/3年的時間，款式幾近於“半過季”的狀態。

　　在這種情況下推向市場，也許對於品牌忠誠度高的客戶尚且殘（cán）存著那麽一絲吸引力。其餘客戶麵對電商（shāng）上廉價、打折，新潮的同款，會如何抉擇？

　　葫芦娃成视频APP下载不妨思考下服裝行業（yè）在線上經營的思路。眾所周知，服裝電商通常有一半的銷售是舊貨的清倉處理，有一（yī）半的銷售（shòu）是新品的推出。而海瀾之家的電（diàn）商既沒有起（qǐ）到“清庫存”的作用，也沒給新品提供更為廣闊的（de）展（zhǎn）示（shì）空間，從某種（zhǒng）角度來看，相比線下，線上端形同“雞肋（lèi）”。

　　對於海瀾之家，這樣的低效“大一統”戰略，要之何用？

　　03

　　研發之危

　　海瀾之家整合供應鏈得到的資源並未得到（dào）合理化分配，導致高投入（rù）下創造的附加價值極為有限。

　　2017、2018年財報數據顯示，海瀾之家的研發費用（yòng）隻有2504萬與4902萬，相對182億與191億的營收，占比隻有0.14%與0.26%，幾乎可以忽略不計。

　　眾所周知，海瀾之家並不自主做設（shè）計，而是依靠買手從ODM供應商選（xuǎn）款組貨，從（cóng）而節省去大量設計成本。因此，海瀾之家的貨（huò）源為大牌跟單款，很容易（yì）發生“抄襲”的情況給消費者留下“貼（tiē）牌衫”的（de）印象。

　　這樣一來，海瀾就在款式的斟酌和選擇上非常被動，導（dǎo）致很多（duō）時（shí）候衣服給人的質感和印象停留在“過（guò）季”階段。尤其是在產品差（chà）異化較小的男裝上，體現更為明顯。

　　與此同時（shí），森馬服飾在過去兩個年度的研發費用分別為3.53億和3.64億，分別占總收入的2.93%和2.32%。

　　相比海瀾之家，森馬對研發（fā）投入的重視也促成了（le）森（sēn）馬重金（jīn）打造的童裝品牌巴拉巴（bā）拉的成功。

　　以巴拉巴拉為例，森馬服飾的設計師、買手常年駐紮在海外，捕（bǔ）捉（zhuō）每一季國際潮流趨勢。此外，森馬與數（shù）家國際一流時尚（shàng）資訊公司建立（lì）戰略合作，確（què）保第一（yī）時（shí）間獲得全球（qiú）流行風格的資訊。過去的一年，森馬還收購了歐（ōu）洲中高端童裝（zhuāng）的KIDILIZ集團，花（huā）重金增強了研發設計能力。

　　這也間接導致了森馬子（zǐ）品牌巴拉（lā）巴（bā）拉在童裝領域的認可度很高，市場占有率常年維持第一，競（jìng）爭優勢非常明顯。

　　數據來源於互聯網

　　與此同時，海瀾之家的錢大部分被用在了做廣告上，過去三年銷售費用分別達到了14.23億（yì），15.49億和17.99億。

　　海瀾之家的巨額廣告費對營收帶來的效果（guǒ）如何呢？

　　葫芦娃成视频APP下载可以看到，2018年公（gōng）司的銷售費用為（wéi）17.99億，同比漲幅為16.17%；同期，其營收增速僅為4.89%。

　　2019年一季度，海瀾之家銷售費用為5.67億，同比暴（bào）漲50.73%，公司稱，銷售（shòu）費用上漲主要是（shì）廣告費用（yòng）等增加所致。然而，在廣告等費用暴漲（zhǎng）的背景下，其營收增速卻僅為5.23%。

　　從圖表中葫芦娃成视频APP下载（men）可以發現，盡管（guǎn）森馬服飾的銷售費用絕對值更大，但對（duì）營收的撬動作用似乎更（gèng）明顯，平（píng）均銷售費用增加1.49%即可撬動1%的營業收（shōu）入增長。

　　而海瀾之家的銷售（shòu）費（fèi）用增長卻似乎（hū）給營收帶來的提振極為有限，要實現營業收（shōu）入1%的增長，需（xū）要3.31%的銷售（shòu）費用（yòng）增加才能實現。

　　對比森馬子品牌巴（bā）拉巴拉的龍頭地位，海瀾之家又有（yǒu）什麽“拿得出手”的品牌呢？

　　廣告（gào）費花出（chū）去了，“博”了（le）眼球，流量（liàng）與（yǔ）銷量（liàng）卻沒得到與之匹配的提升，這就是彼時海瀾之家的真實寫照。

　　同樣是“虛擬經營（yíng）”為主要模（mó）式，森馬的研發投入和銷售費用（yòng）都顯得“財盡其用”，而海瀾之家（jiā）更像（xiàng）是資源錯配下（xià）不分主次的“亂折騰”。

　　如果海瀾之家靜下心來，在繼續“貼牌”的同（tóng）時（shí）為一兩個子品牌（pái）加大研發投入，打造品（pǐn）牌“爆款”，也許就會產生巴拉巴拉（lā）這樣引領市場（chǎng）的核心力量。

　　而有（yǒu）了這樣的力（lì）量，海瀾之（zhī）家也不必大張旗鼓，花巨資（zī）請林更新這樣的名人代言來給（gěi）自己正（zhèng）名。因為自身已足夠（gòu）“個性化”。

　　服裝企（qǐ）業轉型“陣痛期”，海瀾之家真的需（xū）要思考一下什麽才是（shì）“核（hé）心競爭力（lì）”了。本末倒（dǎo）置的做法很可能會搬起石頭砸了自己的腳。

　　04

　　多元化之危

　　海瀾之家轉型過（guò）程的“多元化”持續已久。

　　對有“中國版Zara”之稱的快時尚品牌UR增資1億元，受讓英（yīng）氏嬰童用品有限公司（sī）44.0039%的股權，開設生活方式類家居品牌Heilan Home優選生活館……

　　這些舉措表明了海（hǎi）瀾對現狀很“不滿”的態（tài）度。當然，這（zhè）樣的“不滿”一方麵有對當前泛男裝業務增長乏力的擔憂，另一方麵，也有對女裝、童裝、家（jiā）居等高毛利，高複合增長率業務的青睞。

　　但是，全（quán）方麵對外擴張，效果到底如何呢？從海瀾年報裏葫芦娃成视频APP下载可以看到，2018年海瀾（lán）之家的各個品牌門店數量大幅增長，但與此同時平均營收（shōu）也（yě）在同步下（xià）降。

　　葫芦娃成视频APP下载再來看看海瀾之家子公司及參股公司的經營情況，同樣可以發現，在過去的一年，“增收不增利”的子公（gōng）司非常多，比如愛居兔、海瀾優（yōu）選、黑鯨服飾和上海（hǎi）型度，在淨（jìng）利潤的表現上均比較暗淡。其中除了愛居兔（tù），其餘三家均以虧損收場。

　　就連唯一實現盈利的愛居兔，其對外擴張的速度恐怕也容易引起質（zhì）疑。

　　海瀾之家曾經做（zuò）出（chū）規劃，2018年公司計劃“海瀾之家”門店淨增400家，“愛居兔”門店淨增300家。預計到2020年“愛居兔”門店達到2000家左右（yòu），門店數量較2017年末增長一倍；主（zhǔ）營業務收入達（dá）到22.5億元（yuán），達到2017年的2.5倍左右。

　　而實際上（shàng），愛（ài）居兔的數量增多後，坪效卻在遞減（jiǎn），按照海瀾之家的設想，2020年的愛居兔（tù）平均營業收入為（wéi）112.5萬元，比起現有的單店營收（shōu）水平大幅下滑。

　　2018年是“愛（ài）居（jū）兔”發展進入穩（wěn）定期的一年，上（shàng）半年，“愛居兔”的（de）毛利率為29%，同比下降近（jìn）9個百分點，主要因為開店速度較快，新店占比較（jiào）大，攤薄了單店營（yíng）收和毛利率，且上半年打折力度較大。同期（qī）“海瀾之家（jiā）”的毛利率為43%、“聖凱諾”的毛利率為50.59%，“愛居兔”隻有一半的水平。

　　而2018年（nián）7月，海瀾之家發行（háng）30億元可轉換公司債券，其中（zhōng）4.7億用於建設愛居兔研發（fā）大樓建設，11億元用於建設愛居兔倉庫。如此高的資本需求，目的隻是為了開設更多營收貢獻度愈來（lái）愈低（dī），毛利率也不及預（yù）期的門店……海瀾的做法確實讓投資人捏一把汗。

　　海瀾之家也許是（shì）想把自己昔日（rì）“賣流量”的模式複製到愛居兔上，因此不惜成本也要把愛（ài）居兔做成“全民連（lián）鎖”。這樣的模式在男裝上也許（xǔ）好使（shǐ），因（yīn）為競爭對手實力（lì）羸弱，自己的SKU又足（zú）夠（gòu）豐富，能（néng）夠通過有限的流量促（cù）成高周轉，實在不（bú）行，再（zài）把貨退給（gěi）供應商。

　　但海瀾的“遊戲規則”適用於女裝嗎？女性群體講究差異化的（de）消費需求（qiú），就算你在大街（jiē）小巷都開設了（le）愛（ài）居兔，那也有ZARA、優（yōu）衣（yī）庫、only等相同模式的店麵在競爭。這些店從款式、坪（píng）效、人工成本……哪（nǎ）一項都不會比海瀾（lán）之家的愛居（jū）兔遜色。

　　海瀾之家的（de）本來就有有大量的庫存難以消化（huà），資（zī）金回籠速度緩慢，加之新門店的固定投資大，回報期長。如果不想方設法提高產品周（zhōu）轉，提升單店營收，愛居兔擴張引起（qǐ）的債務雪球也會越滾越大。如果營收長期（qī）沒法覆蓋欠供應商的貨款和運營管理（lǐ）的經（jīng）費支（zhī）出，彼時這樣的“流量經濟”還有意義嗎？

　　多（duō）元化擴張的隱患還（hái）體現在存（cún）貨的（de）增加上。2018年海瀾之家期末（mò）存貨94.73億元，較上年末的84.92億上升11.55%，存貨周轉天數為 286天。

　　對此，海瀾之家解釋稱，存貨增長主要是公司OVV、海（hǎi）瀾優選生活館（guǎn）、AEX、男生女生等品牌備貨增（zēng）加所致。

　　這些由於多元化擴張引起（qǐ）的存貨增長，海瀾之家又要如何去解決下一個“清庫存”的難題？

　　自詡“男人的衣櫃”的海瀾之家從印象中的“貼（tiē）牌黨”能夠存活至今，也許獨特的發展模式幫了自己的大忙。但要注意，這樣的模式帶來（lái）的（de）“千城千店（diàn）”效果背後，究（jiū）竟藏匿著多少潛在危機，很值得海瀾之家去（qù）思考。

　　配置再多“男人的衣櫃”，海（hǎi）瀾之家同樣不能忘了（le），激進建設這樣的“衣櫃”的同時，需要清理，需要換新，需要審慎維護。

　　否則，三大危機的集中迸發很可能成為壓垮駱駝的最後一根稻草。